af.blackmilkmag.com
Nuwe resepte

Werk 'uitbranding' dwing vroue om hul emosies te eet

Werk 'uitbranding' dwing vroue om hul emosies te eet


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.


Dit verhoog ook die voorkoms van 'onbeheerde eet', sê navorsing

As u ekstra stres voel tydens die werk, let op: 'uitbranding' kan veroorsaak dat vroue emosioneel eet, sê 'n nuwe Finse studie.

Reuters verslae dat die studie, gepubliseer in die American Journal of Clinical Nutrition, het bevind dat vroue wat uitbranding ervaar - byna 22 persent van die kontrolegroep - die vermoë om hul eetgewoontes te beheer, belemmer het en dat hulle geneig was om emosioneel te eet. In vergelyking met vroue wat nie uitbranding ondervind het nie, het die 22 persent dit moeiliker gehad om onbeheerde eetgewoontes te verminder. Vroue wat gelukkig was met hul werk, kon na ongeveer 'n jaar hul eetgewoontes beheer.

Navorsers sê die rede kan wees dat vroue onder 'n groot hoeveelheid spanning - hetsy van werk of verhoudings - 'een van die min lewensvreugdes' en troos vind uit voedsel. Interessant genoeg het werkuitbranding nie 'n uitwerking op die vroue se gewig gehad nie; Byna al die vroue wat aan werkverbranding ly, het 'n normale gewig. Navorsers vermoed dat opvoeding 'n faktor kan wees, aangesien vroue met 'n hoër opvoedingsvlak meer geneig is om dunner te wees - en meer gestres by die werk.

As die sperdatums bly kom en u die begeerte het om op 'n doughnut te spuit, vermy die kantoorkombuis en kyk na hierdie wenke vir gesonde versnaperinge op kantoor.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel groter is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit van die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat 'n ander bydra tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit.Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Uitbranding van werknemers is 'n probleem met die onderneming, nie die persoon nie

Bestuurders is geneig om aan uitbranding van werknemers as 'n individuele kwessie te dink, eerder as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout. Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Leiers moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat lei tot uitbranding, swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra leiers die probleem op organisatoriese vlak konfronteer en die drie mees algemene organisatoriese skuldiges van uitbranding aanspreek, soos in hierdie artikel bespreek, kan dit uitbranding verminder en produktiwiteit verhoog.

Uitbranding van werknemers is 'n algemene verskynsel, maar dit is 'n verskynsel wat ondernemings eerder as 'n talentbestuur of persoonlike kwessie beskou as 'n breër organisatoriese uitdaging. Dit is 'n fout.

Die sielkundige en fisiese probleme van uitgebrande werknemers, wat na raming $ 125 miljard tot $ 190 miljard per jaar aan gesondheidsbesteding in die VSA kos, is net die duidelikste gevolge. Die werklike koste vir die onderneming kan baie groter wees danksy die lae produktiwiteit in organisasies, die hoë omset en die verlies van die mees bekwame talent. Bestuurders moet hul rol vervul in die skep van spanning op die werkplek wat tot uitbranding lei - swaar werklading, werksonsekerheid en frustrerende werksroetines wat te veel vergaderings en te min tyd vir kreatiewe werk insluit. Sodra bestuurders die probleem op organisatoriese vlak konfronteer, kan hulle organisatoriese maatreëls gebruik om dit op te los.

In ons boek Tyd, talent en energieOns merk op dat wanneer werknemers nie so produktief is as moontlik nie, dit gewoonlik die organisasie is, nie sy werknemers nie. Dieselfde geld vir uitbranding van werknemers. Toe ons na ondernemings kyk met hoë uitbrandingsyfers, het ons drie algemene skuldiges gesien: oormatige samewerking, swak tydsbestuurdissiplines en 'n neiging om die bekwaamdes met te veel werk te oorlaai. Hierdie kragte beroof nie net werknemers van tyd om te konsentreer op die voltooiing van komplekse take of vir die opwekking van idees nie, maar dit verminder ook die stilstand wat nodig is vir herstel. Hier is hoe leiers hulle kan aanspreek.

Oormatige samewerking

Oormatige samewerking is 'n algemene kwaal in organisasies met te veel besluitnemers en te veel besluitnemingsknope. Dit manifesteer in eindelose rondes vergaderings en telefoniese oproepe om te verseker dat elke belanghebbende gehoor en in lyn is. Baie korporatiewe kulture vereis samewerking wat veel verder is as wat nodig is om die werk te verrig. Saam lei hierdie strukturele en kulturele faktore tot gefragmenteerde kalenders en selfs gefragmenteerde ure gedurende die dag. Ons navorsing het bevind dat senior bestuurders nou 200 of meer e -posse per dag ontvang. Die gemiddelde voorste toesighouer bestee ongeveer agt uur per week ('n volle werksdag) aan die stuur, lees en beantwoording van e-kommunikasie-waarvan baie nie deur die bestuurders gestuur of beantwoord moes word nie.

Uitbranding word ook aangedryf deur die voortdurende digitale werkplek, te veel prioriteite en die verwagting dat werknemers hul digitale gereedskap kan gebruik om te multitaak en deur hul werk te werk. Multitasking blyk uitputtend en kontraproduktief te wees terwyl ons heen en weer tussen take wissel. Die koste van kontekswisseling is goed gedokumenteer: om oor te skakel na 'n nuwe taak terwyl dit nog in die middel van 'n ander is, vergroot die tyd wat dit neem om albei take met 25%af te handel. 'N Microsoft-studie het bevind dat mense gemiddeld 15 minute neem om na 'n belangrike projek terug te keer na 'n e-posonderbreking.

Ondernemings kan begin om die probleem van oorlading van samewerking aan te spreek deur organisatoriese strukture en roetines aan te pas. Een maklike stap is om na die aantal knope in die organisasie te kyk. Dit is kruisings in die organisasiematriks waar 'n besluitnemer sit. 'N Verskeidenheid knope is 'n teken van onnodige kompleksiteit in die organisasie, en nodusse dien as organisatoriese spoedwalle, wat die aksie vertraag en die tyd en energie van die organisasie steel.

Maatskappye kan ook stelselmatig ondersoek hoe mense te werk gaan. U kan byvoorbeeld vergaderingkalenders met 'n nulbasis stel om vas te stel watter vergaderings werklik nodig is, hoe gereeld dit geskeduleer moet word, hoe lank dit duur en wie werklik moet bywoon. U kan ook kyk hoe u spanne beman. In plaas daarvan om sterre spelers te isoleer deur hulle oor spanne te versprei, kan ondernemings dikwels beter resultate behaal deur die hoë-energie-spelers wat goed presteer saam op dieselfde span te sit en hulle die taak met die hoogste prioriteit aan te pak.

Benewens formele organisatoriese veranderinge, kan leiers uitbranding verminder en die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur sagter ingrypings. Byvoorbeeld, deur agile beginsels te aanvaar, kan leiers spanne motiveer en energie gee en individuele spanlede 'n manier gee om die resultate te besit. Met Agile benaderings fokus spanne op minder, meer kritiese aktiwiteite. Inisiatiewe agterstande word gebruik om prioriteite te stel, en die span herprioritiseer die lys wanneer hulle nuwe take byvoeg. Dit bied 'n meganisme vir volgehoue ​​fokus op die belangrikste prioriteite en konstante snoei van minder belangrike. Projekte word in 'n tydsboks geplaas en gefokus, sodat daar meer gedoen en minder energie-dreinerende proses plaasvind.

Bestuurders kan ook werk aan kultuur en afrigting. Leiers kan help om mettertyd nuwe kulturele norme daar te stel en duidelik te maak dat almal se tyd 'n kosbare bron is.

Swak tydsbestuur dissiplines

In die meeste groot organisasies vandag het die vraag na samewerking die ontwikkeling van gereedskap, dissiplines en organisatoriese norme aansienlik oortref as om dit te bestuur. Meestal word werknemers alleen oorgelaat om uit te vind hoe om hul tyd te bestuur op 'n manier wat spanning en uitbranding kan verminder. Hulle het 'n beperkte vermoë om 'n korporatiewe kultuur te beveg waarin oorwerk die norm is en selfs gevier word. En min werknemers het die mag - of aanhoudend - om onnodige vergaderings af te skakel.

Maar maatskappyleiers kan iets doen. Die eerste stap is om die probleem te hanteer. Hoewel bestuurders die voordele van samewerking wil meet, het min die koste gemeet. Maar daar is nuttige instrumente om te meet hoe werknemers se tyd bestee word en hoe dit uitbranding en organisatoriese produktiwiteit beïnvloed. Ryan Fuller, mede-stigter van 'n begin met 'n analise op die werkplek wat deur Microsoft verkry is, merk op dat bestuurders eenvoudig nie weet hoeveel tyd werknemers bestee aan aktiwiteite wat bydra tot produktiwiteit van die onderneming nie, en weet ook nie hoeveel tyd verlore gaan of aan minder bestee word nie. produktiewe aktiwiteite. Die produk van sy onderneming word nou as Microsoft Workplace Analytics bemark en bied 'n manier om te skat hoe werknemers tyd bestee word.

Deur data van sulke instrumente te gebruik, kan u die plekke in u organisasies in kaart bring waar te veel tyd spandeer word in vergaderings, e -posse of aanlyn -samewerking. Met hierdie inligting kan u veranderinge in spesifieke groepe en funksies teiken om die organisatoriese weerstand wat produktiwiteit verminder en tot uitbranding lei, te verminder. Ons data dui daarop dat die meeste bestuurders die geleentheid kry om ten minste 20% van hul werknemers se tyd te bevry deur tydsbestuur groter dissipline te gee. Net so belangrik, dit gee werknemers weer beheer oor hul kalenders. Ons vind dat een van die grootste bronne van organisatoriese energie werknemers 'n gevoel van outonomie gee. Dit betaal om mense weer beheer oor hul dae te gee. Dit help ook om mikrobestuur te vermy, wat nog 'n bydraer tot stres.

Oorlading van die mees bekwame

Werkbelasting van werknemers het toegeneem in baie organisasies waarin aanstellings nie ooreenstem met groei nie, ondernemings oorskat hoeveel met digitale produktiwiteitsinstrumente bereik kan word en kyk selde of hul aannames korrek is. Die probleem met oorlading word vir ondernemings vererger, want die beste mense is diegene wie se kennis die meeste gevra word en wat dikwels die grootste slagoffers is van samewerking. In een onderneming het ons bestudeer, die gemiddeld Die bestuurder verloor een dag per week aan e -pos en ander elektroniese kommunikasie en twee dae per week aan vergaderings. Die hoogs talentvol Bestuurders sal selfs meer tyd aan samewerking verloor, aangesien hul oorwerk hulle meer verantwoordelikheid en 'n nog groter werklas dra.

Dieselfde analise -instrumente op die werkplek wat kan meet hoeveel werknemers se tyd aan onproduktiewe aktiwiteite verlore gaan, kan ook die oormatige eise aan die tyd van die beste bestuurders meet, wat hul base in staat stel om werkstrome te herontwerp of ander stappe te doen om oorlading en uitbranding te voorkom.

Almal ken die menslike tol van uitbranding. Ongekontroleerde organisasienorme skep verraderlik die voorwaardes vir uitbranding - maar leiers kan dit verander om uitbranding minder waarskynlik te maak. Om mense die tyd terug te gee om werk te doen wat die sukses van die onderneming dryf, sal groot dividende lewer deur produktiwiteit te verhoog, produktiewe produksie te verhoog en uitbranding te verminder. Almal wen.


Kyk die video: Goeie Huishouding: #GHKosblikidees: Hou happies apart