af.blackmilkmag.com
Nuwe resepte

Het ons regtig 'n toekenning van die wêreld se beste vroulike sjef nodig?

Het ons regtig 'n toekenning van die wêreld se beste vroulike sjef nodig?


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.


Sjef Ana Roš is aangewys as die beste vroulike sjef op die lys van die 50 beste restaurante ter wêreld; is dit 'n goeie ding?

Geslagswanbalanse in die kombuis bestaan, maar help of belemmer hierdie toekenning vroue?

Hierdie week het die wêreldwye kulinêre kurators agter die lys van die 50 beste restaurante ter wêreld die wenner van die jaar se beste vroulike sjef -toekenning, sjef Ana Roš, van Hiša Franko in Slowenië aangekondig. Hoewel sjef Roš gesê het dat sy nederig is om die toekenning te ontvang - biljoenêr vertel dat die toekenning Slowenië op die gastronomiese kaart sal plaas - baie twyfel of die toekenning hoegenaamd nodig is. Eater het 'n meningstuk gepubliseer noem die toekenning 'nie net absurd nie, maar beledigend'.

Ander vra ook dat die toekenning afgeskaf word, veral omdat daar nie so 'n raaiselagtige toekenning vir die beste manlike sjef is nie:

Die komitee "Die wêreld se 50 beste" verduidelik hul redenasie agter die bestaan ​​van die toekenning in 'n verklaring:

'Sommige meen dat die bestaan ​​van die program vir die beste vroulike sjef - onder die samestelling van die 50 beste restaurante ter wêreld - brandstof en vererger die alledaagse seksisme,' lui die verklaring. 'As organiseerders van hierdie toekennings weerlê ons dit ten sterkste. Ons glo die bestaan ​​van hierdie geslagspesifieke kategorie help eintlik om 'n wanbalans reg te stel, terwyl ons tegelyk erken dat die wêreld van restaurantekombuise 'n deur mans gedomineerde sfeer bly. ”

Ons het verlede jaar met die pryswenner van die beste vroulike sjef, Dominique Crenn, gepraat Atelier Crenn, in Desember, wat sterk van mening is dat seksistiese ondertone en ondertone nog steeds in die bedryf bestaan, en dat die media hierdie kwessies bestendig. "Daar is baie sjefs in my bedryf wat vroue is [en] hulle is wonderlik, maar die media gee nie aandag daaraan nie," het Crenn gesê. 'U haal 'n tydskrif en die nuwe beste sjef is gewoonlik 'n man.'


'N' Lei-benadering 'help Geisinger Health om voor te berei op die toekoms

Operateurs sien uiteindelik 'n bietjie lig aan die einde van die pandemiese tonnel. En na meer as 'n jaar waarin ons dinge dag vir dag neem en met oënskynlik eindelose veranderings gewerk het, is daar 'n begeerte om terug te keer na 'normaal'.

Maar by Geisinger Health in Danville, Pa., Senior direkteur van Foodservice Steve Cerullo, wil nie hê sy span moet oor 2019 dink nie. Hulle beplan eerder spyskaarte vir 2022.

"Ons het ons denkwyse uitgewis dat 'normaal' alles is wat ons voor COVID gedoen het," sê Cerullo. 'Ek het aan ons bestuurders duidelik gemaak dat die boodskap hier nie wanneer kan ons terugkeer na bla bla bla. Wat kan ons volgende doen, wat kan ons by die spyskaart voeg, wat kan ons verander? ”

Soos baie bedrywighede, reken die plaaslike gesondheidsorgverskaffer Geisinger nog steeds op COVID-19-uitdagings, sukkel hy met aanbodbeperkings en sukkel hy om 'n paar oop poste te vul. Tog neem leierskap 'n vooruitskouende houding in, wat die span nie net aanspoor om spyskaarte maande vooruit te skep nie, maar ook om voedselstasies voor te stel, kruis-kampusaanbiedinge te vaartbelyn, nuwe inisiatiewe soos 'n bestel-app te begin en oor die algemeen eerder na die toekoms te kyk as om te kla die verlede.

Cerullo was die voorhoof van wat hy noem ''n blanke benadering' ', en het die span beveel om COVID vir 'n oomblik opsy te sit en te ondersoek hoe hulle hul bedrywighede sou herbedink as hulle Geisinger se voedseldiens van die grond af sou bou.

Hierdie gedagte -oefening het baie veranderinge geïnspireer, wat almal met een belangrike taak begin het: om Geisinger se opgeblase lys SKU's op te los.

"Ons databasis het mettertyd opgebou as gevolg van spyseniering en sosiale geleenthede, en as gevolg hiervan sweer ek op 'n stadium dat ons 60 verskillende broodopsies in ons stelsel het," sê uitvoerende sjef Matthew Cervay. 'Ek bedoel, ons wil hê mense moet 'n volgraanbroodjie, witgesnyde brood, Italiaans, ens. Hê, maar ons benodig nie 60. SKU -rasionalisering moes plaasvind.

Herbesin oor wat voorlê

Deur stelselmatig deur bestanddele te kyk, het die Geisinger -span sy SKU's van 3 000 na ongeveer 2 000 verminder. Maar hulle het 'n voorsmakie van vaartbelyning gekry en was gereed vir meer.

'In Pennsylvania het ons al hierdie verskillende plekke, en elkeen het 'n heel ander spyskaart,' sê Cerullo. 'Ons het altyd gesê: sou dit nie wonderlik wees as ons oral dieselfde spyskaart kon doen nie? Maar hierdie idees hou van, Meatloaf is meer gewild in Danville as in Wilkes-Barre, het gegryp en vasgehou. ”

Nie meer nie. In plaas daarvan het Cerullo en Cervay 'n projek gelei om die spyskaarte op kampusse te standaardiseer en 'n meer saamgestelde 'resep -gereedskapskissie' te skep waaruit webwerfbestuurders kan kies.

'Voorheen kon werfbestuurders feitlik enigiets uit ons resepte kies, maar die feit is dat om slegs een of twee werwe iets te koop nie die beste manier is om dinge te doen nie,' sê Cervay. 'Ons het 'n meer verpligte benadering nodig gehad vir die spyskaarte, en as 'n groter webwerf iets wil byvoeg, kan hulle kies uit wat nou 'n kleiner reeks resepte is. In 'n stelsel so groot soos ons s'n, maak dit dinge baie eenvoudiger. "

Hierdie skakelaar het gehelp om aankope en voorraad te stabiliseer, sodat die span bestanddele kon koördineer volgens pasiënt- en kleinhandelresepte. Hulle het ook die spyskaart van drie weke na twee verkort.

En vir Cerullo beteken die herbesoek van spyskaarte en bestanddele ook dat ons weer moet fokus op die belangrikste prioriteite vir Geisinger in sy geheel.

'Daar is 'n hoë fokus op die verskaffing van kwaliteit etes teen bekostigbare pryse,' sê hy. “By Geisinger wil ons die gesonde keuse die maklike keuse maak. Daar is 'n stigma wat gesond beteken duur vir die kliënt en tydrowend vir die operasie. Ons moes terugkeer om gesonde keuses teen 'n goeie waarde te bied. ”

So begin Cervay en sy span waardevolle maaltye vir slegs $ 5: ancho-gebraaide hoender met bruinrys en fajita-groente garnale in 'n soja-gemmer-knoffel marinade bedien met 'n groentemengsel en pynappelrys pilaf en swartgemaakte tilapia met 'n kruie polenta en vars groenbone.

Foto met vergunning van Geisinger Health

"Met die verlies aan kleinhandelverkeer wat ons ondervind het, verander dit ons besigheid," sê Cervay. 'Mense pak middagete in of werk tuis. Ons moet mense dus versoek om in te kom. ”

Die koste van rou kos van Cervay vir hierdie waarde -etes is tot 50%, maar volgens hom is dit 'n belegging wat die moeite werd is.

'Dit is vir ons vanuit 'n filosofiese posisie belangrik om gesondheid te bevorder,' verduidelik hy. 'Dit is een van ons maniere om terug te keer na ons kernwaardes. Waaraan moet ons aan die einde van die dag werklik fokus? Om ons pasiënte en ons personeel te voed op die manier wat hulle nodig het. ”

Balanseer

Vir ander operateurs wat die fokus wil verander na wat hopelik 'n post-COVID-wêreld sal wees, beveel Cervay 'n noukeurige balans aan om nie spanlede te oorweldig nie.

'Op leierskapsvlak is dit beslis gerusstellend om 'n plan te hê,' sê Cervay. 'Maar u moet in gedagte hou dat u voorste linie fokus op die diens van vandag, die aanbodkwessies van vandag, die personeel van vandag. Ons het die luukse om vorentoe te kyk, terwyl hulle noodwendig in die oomblik vassteek. ”

Tog, sê Cerullo, na meer as 'n jaar van pandemie-gefokusde denke, sal baie personeellede dit waarskynlik verwelkom om ten minste 'n bietjie oor post-COVID-bedrywighede te praat.

"Die verskil is om die toekoms as 'n wyd oop moontlikheid te sien om veranderinge aan te bring, eerder as om net terug te keer na waar ons voorheen was," voeg Cerullo by. 'Nou gaan ons gesprekke oor: wat kan ons nog optimaliseer? Kan ons miskien begin om kos buite te lewer om ons personeel die beste te bedien? Dit voel wonderlik om die gesprekke te voer en terug te keer na die waardes. ”


'N' Blankie-benadering 'help Geisinger Health om voor te berei op die toekoms

Operateurs sien uiteindelik 'n bietjie lig aan die einde van die pandemiese tonnel. En na meer as 'n jaar waarin ons dinge dag vir dag neem en met oënskynlik eindelose veranderings gewerk het, is daar 'n begeerte om terug te keer na 'normaal'.

Maar by Geisinger Health in Danville, Pa., Senior direkteur van Foodservice Steve Cerullo, wil nie hê sy span moet oor 2019 dink nie. Hulle beplan eerder spyskaarte vir 2022.

"Ons het ons denkwyse uitgewis dat 'normaal' alles is wat ons voor COVID gedoen het," sê Cerullo. 'Ek het aan ons bestuurders duidelik gemaak dat die boodskap hier nie wanneer kan ons terugkeer na bla bla bla. Wat kan ons volgende doen, wat kan ons by die spyskaart voeg, wat kan ons verander? ”

Soos baie bedrywighede, reken die plaaslike gesondheidsorgverskaffer Geisinger nog steeds op COVID-19-uitdagings, sukkel hy met aanbodbeperkings en sukkel hy om 'n paar oop poste te vul. Tog neem leierskap 'n vooruitskouende houding in, wat die span nie net aanspoor om spyskaarte vir die komende maande te skep nie, maar ook om voedselstasies te herbedink, aanbiedinge oor die kampus te vaartbelyn, nuwe inisiatiewe te begin, soos 'n bestel-app, en oor die algemeen eerder na die toekoms te kyk as om te kla die verlede.

Cerullo was die voorhoof van wat hy noem ''n blanke benadering' ', en het die span beveel om COVID vir 'n oomblik opsy te sit en te ondersoek hoe hulle hul bedrywighede sou herbedink as hulle Geisinger se voedseldiens van die grond af sou bou.

Hierdie gedagte -oefening het baie veranderinge geïnspireer, wat almal met een belangrike taak begin het: om Geisinger se opgeblase lys SKU's op te los.

"Ons databasis het mettertyd opgebou as gevolg van spyseniering en sosiale geleenthede, en as gevolg hiervan sweer ek op 'n stadium dat ons 60 verskillende broodopsies in ons stelsel het," sê uitvoerende sjef Matthew Cervay. 'Ek bedoel, ons wil hê mense moet 'n volgraanbroodjie, wit gesnyde brood, Italiaans, ens. Hê, maar ons benodig nie 60. SKU -rasionalisering moes plaasvind.

Herbesin oor wat voorlê

Deur stelselmatig deur bestanddele te kyk, het die Geisinger -span sy SKU's van 3 000 na ongeveer 2 000 verminder. Maar hulle het 'n voorsmakie van vaartbelyning gekry en was gereed vir meer.

'In Pennsylvania het ons al hierdie verskillende plekke, en elkeen het 'n heel ander spyskaart,' sê Cerullo. 'Ons het altyd gesê: sou dit nie wonderlik wees as ons oral dieselfde spyskaart kon doen nie? Maar hierdie idees hou van, Meatloaf is meer gewild in Danville as in Wilkes-Barre, het gegryp en vasgehou. ”

Nie meer nie. In plaas daarvan het Cerullo en Cervay 'n projek gelei om die spyskaarte op kampusse te standaardiseer en 'n meer saamgestelde 'resep -gereedskapskissie' te skep waaruit webwerfbestuurders kan kies.

'Voorheen kon webwerfbestuurders eintlik enigiets uit ons resepte kies, maar die feit is dat dit net die beste manier is om iets vir een of twee webwerwe aan te skaf,' sê Cervay. 'Ons het 'n meer verpligte benadering nodig gehad vir die spyskaarte, en as 'n groter webwerf iets wil byvoeg, kan hulle kies uit wat nou 'n kleiner reeks resepte is. In 'n stelsel so groot soos ons s'n, maak dit dinge baie eenvoudiger. "

Hierdie skakelaar het gehelp om aankope en voorraad te stabiliseer, sodat die span bestanddele kon koördineer volgens pasiënt- en kleinhandelresepte. Hulle het ook die spyskaart van drie weke na twee verkort.

En vir Cerullo beteken die herbesoek van spyskaarte en bestanddele ook dat ons weer moet fokus op die belangrikste prioriteite vir Geisinger in sy geheel.

'Daar is 'n hoë fokus op die verskaffing van kwaliteit etes teen bekostigbare pryse,' sê hy. “By Geisinger wil ons die gesonde keuse die maklike keuse maak. Daar is 'n stigma wat gesond beteken duur vir die kliënt en tydrowend vir die operasie. Ons moes terugkeer om gesonde keuses teen 'n goeie waarde te bied. ”

So begin Cervay en sy span waardevolle maaltye vir slegs $ 5: ancho-gebraaide hoender met bruinrys en fajita-groente garnale in 'n soja-gemmer-knoffel marinade bedien met 'n groentemengsel en pynappelrys pilaf en swart tilapia met 'n kruie polenta en vars groenbone.

Foto met vergunning van Geisinger Health

"Met die verlies aan kleinhandelverkeer wat ons ondervind het, verander dit ons besigheid," sê Cervay. 'Mense pak middagete in of werk tuis. Ons moet mense dus versoek om in te kom. ”

Die koste van rou kos van Cervay vir hierdie waarde -etes is tot 50%, maar volgens hom is dit 'n belegging wat die moeite werd is.

'Dit is vir ons vanuit 'n filosofiese posisie belangrik om gesondheid te bevorder,' verduidelik hy. 'Dit is een van ons maniere om terug te keer na ons kernwaardes. Waaraan moet ons aan die einde van die dag werklik fokus? Om ons pasiënte en ons personeel te voed op die manier wat hulle nodig het. ”

Balanseer

Vir ander operateurs wat die fokus wil verander na wat hopelik 'n post-COVID-wêreld sal wees, beveel Cervay 'n noukeurige balans aan om nie spanlede te oorweldig nie.

'Op leierskapsvlak is dit beslis gerusstellend om 'n plan te hê,' sê Cervay. 'Maar u moet in gedagte hou dat u voorste linie fokus op die diens van vandag, die aanbodkwessies van vandag, die personeel van vandag. Ons het die luukse om vorentoe te kyk, terwyl hulle noodwendig in die oomblik vas is. ”

Tog, sê Cerullo, na meer as 'n jaar van pandemie-gefokusde denke, sal baie personeellede dit waarskynlik verwelkom om ten minste 'n bietjie oor post-COVID-bedrywighede te praat.

"Die verskil is om die toekoms as 'n wyd oop moontlikheid te sien om veranderinge aan te bring, eerder as om net terug te keer na waar ons voorheen was," voeg Cerullo by. 'Nou gaan ons gesprekke oor: wat kan ons nog optimaliseer? Kan ons miskien begin om kos buite te lewer om ons personeel die beste te bedien? Dit voel wonderlik om die gesprekke te voer en terug te keer na die waardes. ”


'N' Lei-benadering 'help Geisinger Health om voor te berei op die toekoms

Operateurs sien uiteindelik 'n bietjie lig aan die einde van die pandemiese tonnel. En na meer as 'n jaar waarin ons dinge dag vir dag neem en met oënskynlik eindelose veranderings gewerk het, is daar 'n begeerte om terug te keer na 'normaal'.

Maar by Geisinger Health in Danville, Pa., Senior direkteur van Foodservice Steve Cerullo, wil nie hê dat sy span moet dink oor 2019. In plaas daarvan beplan hulle spyskaarte vir 2022.

"Ons het ons denkwyse uitgewis dat 'normaal' alles is wat ons voor COVID gedoen het," sê Cerullo. 'Ek het aan ons bestuurders duidelik gemaak dat die boodskap hier nie wanneer kan ons terugkeer na bla bla bla. Wat kan ons volgende doen, wat kan ons by die spyskaart voeg, wat kan ons verander? ”

Soos baie bedrywighede, reken die plaaslike gesondheidsorgverskaffer Geisinger nog steeds op COVID-19-uitdagings, sukkel hy met aanbodbeperkings en sukkel hy om 'n paar oop poste te vul. Tog neem leierskap 'n vooruitskouende houding in, wat die span nie net aanspoor om spyskaarte vir die komende maande te skep nie, maar ook om voedselstasies te herbedink, aanbiedinge oor die kampus te vaartbelyn, nuwe inisiatiewe te begin, soos 'n bestel-app, en oor die algemeen eerder na die toekoms te kyk as om te kla die verlede.

Cerullo was die hoof van wat hy noem '' 'n leë benadering '', en beveel die span om COVID vir 'n oomblik opsy te sit en te ondersoek hoe hulle hul bedrywighede sou herbedink as hulle Geisinger se voedseldiens van die grond af sou bou.

Hierdie gedagte -oefening het baie veranderinge geïnspireer, wat almal met een belangrike taak begin het: om Geisinger se opgeblase lys SKU's op te los.

"Ons databasis het mettertyd opgebou as gevolg van spyseniering en sosiale geleenthede, en as gevolg hiervan sweer ek op 'n stadium dat ons 60 verskillende broodopsies in ons stelsel het," sê uitvoerende sjef Matthew Cervay. 'Ek bedoel, ons wil hê mense moet 'n volgraanbroodjie, wit gesnyde brood, Italiaans, ens. Hê, maar ons benodig nie 60. SKU -rasionalisering moes plaasvind.

Herbesin oor wat voorlê

Deur stelselmatig deur bestanddele te kyk, het die Geisinger -span sy SKU's van 3 000 na ongeveer 2 000 verminder. Maar hulle het 'n voorsmakie gekry en was gereed vir meer.

'In Pennsylvania het ons al hierdie verskillende plekke, en elkeen het 'n heel ander spyskaart,' sê Cerullo. 'Ons het altyd gesê: sou dit nie wonderlik wees as ons oral dieselfde spyskaart kon doen nie? Maar hierdie idees hou van, Meatloaf is meer gewild in Danville as in Wilkes-Barre, het gegryp en vasgehou. ”

Nie meer nie. In plaas daarvan het Cerullo en Cervay 'n projek gelei om die spyskaarte op kampusse te standaardiseer en 'n meer saamgestelde 'resep -gereedskapskissie' te skep waaruit webwerfbestuurders kan kies.

'Voorheen kon webwerfbestuurders eintlik enigiets uit ons resepte kies, maar die feit is dat dit net die beste manier is om iets vir een of twee webwerwe aan te skaf,' sê Cervay. 'Ons het 'n meer verpligte benadering nodig gehad vir die basiese spyskaarte, en as 'n groter webwerf iets wil byvoeg, kan hulle kies uit 'n kleiner reeks resepte. In 'n stelsel so groot soos ons s'n, maak dit dinge baie eenvoudiger. "

Hierdie skakelaar het gehelp om aankope en voorraad te stabiliseer, sodat die span bestanddele kon koördineer volgens pasiënt- en kleinhandelresepte. Hulle het ook die spyskaart van drie weke na twee verkort.

En vir Cerullo beteken die herbesoek van spyskaarte en bestanddele ook dat ons weer moet fokus op die belangrikste prioriteite vir Geisinger in sy geheel.

'Daar is 'n hoë fokus op die verskaffing van kwaliteit etes teen bekostigbare pryse,' sê hy. “By Geisinger wil ons die gesonde keuse die maklike keuse maak. Daar is 'n stigma wat gesond beteken duur vir die kliënt en tydrowend vir die operasie. Ons moes terugkeer om gesonde keuses teen 'n goeie waarde te bied. ”

So begin Cervay en sy span waardevolle maaltye vir slegs $ 5: ancho-gebraaide hoender met bruinrys en fajita-groente garnale in 'n soja-gemmer-knoffel marinade bedien met 'n groentemengsel en pynappelrys pilaf en swart tilapia met 'n kruie polenta en vars groenbone.

Foto met vergunning van Geisinger Health

"Met die verlies aan kleinhandelverkeer wat ons ondervind het, verander dit ons besigheid," sê Cervay. 'Mense pak middagete in of werk tuis. Ons moet mense dus versoek om in te kom. ”

Die koste van rou kos by Cervay vir hierdie waarde -etes is tot 50%, maar volgens hom is dit 'n belegging wat die moeite werd is.

'Dit is vir ons vanuit 'n filosofiese posisie belangrik om gesondheid te bevorder,' verduidelik hy. 'Dit is een van ons maniere om terug te keer na ons kernwaardes. Waaraan moet ons aan die einde van die dag werklik fokus? Om ons pasiënte en ons personeel te voed op die manier wat hulle nodig het. ”

Balanseer

Vir ander operateurs wat die fokus wil verander na wat hopelik 'n post-COVID-wêreld sal wees, beveel Cervay 'n noukeurige balans aan om nie spanlede te oorweldig nie.

'Op leierskapsvlak is dit beslis gerusstellend om 'n plan te hê,' sê Cervay. 'Maar u moet in gedagte hou dat u voorste linie fokus op die diens van vandag, die aanbodkwessies van vandag, die personeel van vandag. Ons het die luukse om vorentoe te kyk, terwyl hulle noodwendig in die oomblik vassteek. ”

Tog, sê Cerullo, na meer as 'n jaar van pandemie-gefokusde denke, sal baie personeellede dit waarskynlik verwelkom om ten minste 'n bietjie oor post-COVID-bedrywighede te praat.

"Die verskil is om die toekoms as 'n wyd oop moontlikheid te sien om veranderinge aan te bring, eerder as om net terug te keer na waar ons voorheen was," voeg Cerullo by. 'Nou gaan ons gesprekke oor: wat kan ons nog optimaliseer? Kan ons miskien begin om kos buite te lewer om ons personeel die beste te bedien? Dit voel wonderlik om die gesprekke te voer en terug te keer na die waardes. ”


'N' Lei-benadering 'help Geisinger Health om voor te berei op die toekoms

Operateurs sien uiteindelik 'n bietjie lig aan die einde van die pandemietonnel. En na meer as 'n jaar waarin ons dinge dag vir dag neem en met oënskynlik eindelose veranderings gewerk het, is daar 'n begeerte om terug te keer na 'normaal'.

Maar by Geisinger Health in Danville, Pa., Senior direkteur van Foodservice Steve Cerullo, wil nie hê dat sy span moet dink oor 2019. In plaas daarvan beplan hulle spyskaarte vir 2022.

"Ons het ons denkwyse uitgewis dat 'normaal' alles is wat ons voor COVID gedoen het," sê Cerullo. 'Ek het aan ons bestuurders duidelik gemaak dat die boodskap hier nie wanneer kan ons terugkeer na bla bla bla. Wat kan ons volgende doen, wat kan ons by die spyskaart voeg, wat kan ons verander? ”

Soos baie bedrywighede, reken die plaaslike gesondheidsorgverskaffer Geisinger nog steeds op COVID-19-uitdagings, sukkel hy met die aanbodbeperkings en sukkel hy om 'n paar oop poste te vul. Tog neem leierskap 'n vooruitskouende houding in, wat die span nie net aanspoor om spyskaarte vir die komende maande te skep nie, maar ook om voedselstasies te herbedink, aanbiedinge oor die kampus te vaartbelyn, nuwe inisiatiewe te begin, soos 'n bestel-app, en oor die algemeen eerder na die toekoms te kyk as om te kla die verlede.

Cerullo was die hoof van wat hy noem '' 'n leë benadering '', en beveel die span om COVID vir 'n oomblik opsy te sit en te ondersoek hoe hulle hul bedrywighede sou herbedink as hulle Geisinger se voedseldiens van die grond af sou bou.

Hierdie gedagte -oefening het baie veranderinge geïnspireer, wat almal met een belangrike taak begin het: om Geisinger se opgeblase lys SKU's op te los.

"Ons databasis het mettertyd opgebou as gevolg van spyseniering en sosiale geleenthede, en as gevolg hiervan sweer ek op 'n stadium dat ons 60 verskillende broodopsies in ons stelsel het," sê uitvoerende sjef Matthew Cervay. 'Ek bedoel, ons wil hê mense moet 'n volgraanbroodjie, wit gesnyde brood, Italiaans, ens. Hê, maar ons benodig nie 60. SKU -rasionalisering moes plaasvind.

Herbesin oor wat voorlê

Deur stelselmatig deur bestanddele te kyk, het die Geisinger -span sy SKU's van 3 000 na ongeveer 2 000 verminder. Maar hulle het 'n voorsmakie van vaartbelyning gekry en was gereed vir meer.

'In Pennsylvania het ons al hierdie verskillende plekke, en elkeen het 'n heel ander spyskaart,' sê Cerullo. 'Ons het altyd gesê: sou dit nie wonderlik wees as ons oral dieselfde spyskaart kon doen nie? Maar hierdie idees hou van, Meatloaf is meer gewild in Danville as in Wilkes-Barre, het gegryp en vasgehou. ”

Nie meer nie. In plaas daarvan het Cerullo en Cervay 'n projek gelei om die spyskaarte op kampusse te standaardiseer en 'n meer saamgestelde 'resep -gereedskapskissie' te skep waaruit webwerfbestuurders kan kies.

'Voorheen kon werfbestuurders feitlik enigiets uit ons resepte kies, maar die feit is dat om slegs een of twee werwe iets te koop nie die beste manier is om dinge te doen nie,' sê Cervay. 'Ons het 'n meer verpligte benadering nodig gehad vir die spyskaarte, en as 'n groter webwerf iets wil byvoeg, kan hulle kies uit wat nou 'n kleiner reeks resepte is. In 'n stelsel so groot soos ons s'n, maak dit dinge baie eenvoudiger. "

Hierdie skakelaar het gehelp om aankope en voorraad te stabiliseer, sodat die span bestanddele kon koördineer volgens pasiënt- en kleinhandelresepte. Hulle het ook die spyskaart van drie weke na twee verkort.

En vir Cerullo beteken die herbesoek van spyskaarte en bestanddele ook dat ons weer moet fokus op die belangrikste prioriteite vir Geisinger in sy geheel.

'Daar is 'n hoë fokus op die verskaffing van kwaliteit etes teen bekostigbare pryse,' sê hy. “By Geisinger wil ons die gesonde keuse die maklike keuse maak. Daar is 'n stigma wat gesond beteken duur vir die kliënt en tydrowend vir die operasie. Ons moes terugkeer om gesonde keuses teen 'n goeie waarde te bied. ”

So begin Cervay en sy span waardevolle maaltye vir slegs $ 5: ancho-gebraaide hoender met bruinrys en fajita-groente garnale in 'n soja-gemmer-knoffel marinade bedien met 'n groentemengsel en pynappelrys pilaf en swartgemaakte tilapia met 'n kruie polenta en vars groenbone.

Foto met vergunning van Geisinger Health

"Met die verlies aan kleinhandelverkeer wat ons ondervind het, verander dit ons besigheid," sê Cervay. 'Mense pak middagete in of werk tuis. Ons moet mense dus versoek om in te kom. ”

Die koste van rou kos by Cervay vir hierdie waarde -etes is tot 50%, maar volgens hom is dit 'n belegging wat die moeite werd is.

'Dit is vir ons belangrik uit 'n filosofiese posisie om gesondheid te bevorder,' verduidelik hy. 'Dit is een van ons maniere om terug te keer na ons kernwaardes. Waaraan moet ons aan die einde van die dag werklik fokus? Om ons pasiënte en ons personeel te voed op die manier wat hulle nodig het. ”

Balanseer

Vir ander operateurs wat die fokus wil verander na wat hopelik 'n post-COVID-wêreld sal wees, beveel Cervay 'n noukeurige balans aan om nie spanlede te oorweldig nie.

'Op leierskapsvlak is dit beslis gerusstellend om 'n plan te hê,' sê Cervay. 'Maar u moet in gedagte hou dat u voorste linie fokus op die diens van vandag, die aanbodkwessies van vandag, die personeel van vandag. Ons het die luukse om vorentoe te kyk, terwyl hulle noodwendig in die oomblik vas is. ”

Tog, sê Cerullo, na meer as 'n jaar van pandemie-gefokusde denke, sal baie personeellede dit waarskynlik verwelkom om ten minste 'n bietjie oor post-COVID-bedrywighede te praat.

"Die verskil is om die toekoms as 'n wyd oop moontlikheid te sien om veranderinge aan te bring, eerder as om net terug te keer na waar ons voorheen was," voeg Cerullo by. 'Nou gaan ons gesprekke oor: wat kan ons nog optimaliseer? Kan ons miskien begin om kos buite te lewer om ons personeel die beste te bedien? Dit voel wonderlik om die gesprekke te voer en terug te keer na die waardes. ”


'N' Lei-benadering 'help Geisinger Health om voor te berei op die toekoms

Operateurs sien uiteindelik 'n bietjie lig aan die einde van die pandemietonnel. En na meer as 'n jaar waarin ons dinge dag vir dag neem en met oënskynlik eindelose veranderings gewerk het, is daar 'n begeerte om terug te keer na 'normaal'.

Maar by Geisinger Health in Danville, Pa., Senior direkteur van Foodservice Steve Cerullo, wil nie hê sy span moet oor 2019 dink nie. Hulle beplan eerder spyskaarte vir 2022.

"Ons het ons denkwyse uitgewis dat 'normaal' alles is wat ons voor COVID gedoen het," sê Cerullo. 'Ek het aan ons bestuurders duidelik gemaak dat die boodskap hier nie wanneer kan ons terugkeer na bla bla bla. Wat kan ons volgende doen, wat kan ons by die spyskaart voeg, wat kan ons verander? ”

Soos baie bedrywighede, reken die plaaslike gesondheidsorgverskaffer Geisinger nog steeds op COVID-19-uitdagings, sukkel hy met aanbodbeperkings en sukkel hy om 'n paar oop poste te vul. Tog neem leierskap 'n vooruitskouende houding in, wat die span nie net aanspoor om spyskaarte maande vooruit te skep nie, maar ook om voedselstasies voor te stel, kruis-kampusaanbiedinge te vaartbelyn, nuwe inisiatiewe soos 'n bestel-app te begin en oor die algemeen eerder na die toekoms te kyk as om te kla die verlede.

Cerullo was die hoof van wat hy noem '' 'n leë benadering '', en beveel die span om COVID vir 'n oomblik opsy te sit en te ondersoek hoe hulle hul bedrywighede sou herbedink as hulle Geisinger se voedseldiens van die grond af sou bou.

Hierdie gedagte -oefening het baie veranderinge geïnspireer, wat almal met een belangrike taak begin het: om Geisinger se opgeblase lys SKU's op te los.

"Ons databasis het mettertyd opgebou as gevolg van spyseniering en sosiale geleenthede, en as gevolg hiervan sweer ek op 'n stadium dat ons 60 verskillende broodopsies in ons stelsel het," sê uitvoerende sjef Matthew Cervay. 'Ek bedoel, ons wil hê mense moet 'n volgraanbroodjie, wit gesnyde brood, Italiaans, ens. Hê, maar ons benodig nie 60. SKU -rasionalisering moes plaasvind.

Herbesin oor wat voorlê

Deur stelselmatig deur bestanddele te kyk, het die Geisinger -span sy SKU's van 3 000 na ongeveer 2 000 verminder. Maar hulle het 'n voorsmakie van vaartbelyning gekry en was gereed vir meer.

"In Pennsylvania het ons al hierdie verskillende plekke, en elkeen het 'n heel ander spyskaart," sê Cerullo. 'Ons het altyd gesê: sou dit nie wonderlik wees as ons oral dieselfde spyskaart kon doen nie? Maar hierdie idees hou van, Meatloaf is meer gewild in Danville as in Wilkes-Barre, het gegryp en vasgehou. ”

Nie meer nie. In plaas daarvan het Cerullo en Cervay 'n projek gelei om die spyskaarte op kampusse te standaardiseer en 'n meer saamgestelde 'resep -gereedskapskissie' te skep waaruit webwerfbestuurders kan kies.

'Voorheen kon werfbestuurders feitlik enigiets uit ons resepte kies, maar die feit is dat om slegs een of twee werwe iets te koop nie die beste manier is om dinge te doen nie,' sê Cervay. 'Ons het 'n meer verpligte benadering nodig gehad vir die spyskaarte, en as 'n groter webwerf iets wil byvoeg, kan hulle kies uit wat nou 'n kleiner reeks resepte is. In 'n stelsel so groot soos ons s'n, maak dit dinge baie eenvoudiger. "

Hierdie skakelaar het gehelp om aankope en voorraad te stabiliseer, sodat die span bestanddele kon koördineer volgens pasiënt- en kleinhandelresepte. Hulle het ook die spyskaart van drie weke na twee verkort.

En vir Cerullo beteken die herbesoek van spyskaarte en bestanddele ook dat ons weer moet fokus op die belangrikste prioriteite vir Geisinger in sy geheel.

'Daar is 'n hoë fokus op die verskaffing van kwaliteit etes teen bekostigbare pryse,' sê hy. “By Geisinger wil ons die gesonde keuse die maklike keuse maak. Daar is 'n stigma wat gesond beteken duur vir die kliënt en tydrowend vir die operasie. Ons moes terugkeer om gesonde keuses teen 'n goeie waarde te bied. ”

So begin Cervay en sy span waardevolle maaltye vir slegs $ 5: ancho-gebraaide hoender met bruinrys en fajita-groente garnale in 'n soja-gemmer-knoffel marinade bedien met 'n groentemengsel en pynappelrys pilaf en swartgemaakte tilapia met 'n kruie polenta en vars groenbone.

Foto met vergunning van Geisinger Health

"Met die verlies aan kleinhandelverkeer wat ons ondervind het, verander dit ons besigheid," sê Cervay. 'Mense pak middagete in of werk tuis. Ons moet mense dus versoek om in te kom. ”

Die koste van rou kos by Cervay vir hierdie waarde -etes is tot 50%, maar volgens hom is dit 'n belegging wat die moeite werd is.

'Dit is vir ons vanuit 'n filosofiese posisie belangrik om gesondheid te bevorder,' verduidelik hy. 'Dit is een van ons maniere om terug te keer na ons kernwaardes. Waaraan moet ons aan die einde van die dag werklik fokus? Om ons pasiënte en ons personeel te voed op die manier wat hulle nodig het. ”

Balanseer

Vir ander operateurs wat die fokus wil verander na wat hopelik 'n post-COVID-wêreld sal wees, beveel Cervay 'n noukeurige balans aan om nie spanlede te oorweldig nie.

'Op leierskapsvlak is dit beslis gerusstellend om 'n plan te hê,' sê Cervay. 'Maar u moet in gedagte hou dat u voorste linie fokus op die diens van vandag, die aanbodkwessies van vandag, die personeel van vandag. Ons het die luukse om vorentoe te kyk, terwyl hulle noodwendig in die oomblik vassteek. ”

Tog, sê Cerullo, na meer as 'n jaar van pandemie-gefokusde denke, sal baie personeellede dit waarskynlik verwelkom om ten minste 'n bietjie oor post-COVID-bedrywighede te praat.

"Die verskil is om die toekoms as 'n wyd oop moontlikheid te sien om veranderinge aan te bring, eerder as om net terug te keer na waar ons voorheen was," voeg Cerullo by. 'Nou gaan ons gesprekke oor: wat kan ons nog optimaliseer? Kan ons miskien begin om kos buite te lewer om ons personeel die beste te bedien? Dit voel wonderlik om die gesprekke te voer en terug te keer na die waardes. ”


'N' Lei-benadering 'help Geisinger Health om voor te berei op die toekoms

Operateurs sien uiteindelik 'n bietjie lig aan die einde van die pandemiese tonnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


A ‘blank-slate approach’ is helping Geisinger Health prepare for the future

Operators are finally seeing a bit of light at the end of the pandemic tunnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


A ‘blank-slate approach’ is helping Geisinger Health prepare for the future

Operators are finally seeing a bit of light at the end of the pandemic tunnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


A ‘blank-slate approach’ is helping Geisinger Health prepare for the future

Operators are finally seeing a bit of light at the end of the pandemic tunnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


A ‘blank-slate approach’ is helping Geisinger Health prepare for the future

Operators are finally seeing a bit of light at the end of the pandemic tunnel. And after more than a year of taking things day by day and rolling with seemingly endless changes, many are craving a return to “normal.”

But at Geisinger Health in Danville, Pa., Senior Director of Foodservice Steve Cerullo doesn’t want his team to be thinking about 2019. Instead, they’re planning menus for 2022.

“We’ve erased our mindset of ‘normal’ being everything we did before COVID,” Cerullo says. “I’ve made clear to our managers that the message here is not, when can we get back to blah blah blah. It’s, what can we do next, what can we add to the menu, what can we change up?”

Like many operations, regional healthcare provider Geisinger is still reckoning with COVID-19 challenges, battling supply constraints and struggling to fill some open positions. Yet leadership is taking a forward-looking stance, spurring the team not only to create menus months ahead but also reimagine food stations, streamline cross-campus offerings, launch new initiatives like an ordering app and, overall, look to the future rather than lament the past.

Cerullo has spearheaded what he calls “a blank-slate approach,” charging the team to put COVID aside for a moment and examine how they would reimagine operations if they were building Geisinger’s foodservice from the ground up.

That thought exercise inspired many changes, all of which began with one essential task: paring down Geisinger’s bloated list of SKUs.

“Our database had built up over time because of things like catering and social events, and as a result, I swear at one point we had 60 different bread options in our system,” says Executive Chef Matthew Cervay. “I mean, we want people to have options of a whole wheat bun, white sliced bread, Italian, etc., but we don’t need 60. SKU rationalization had to happen.”

Rethinking what’s ahead

By systematically combing through ingredients, the Geisinger team reduced its SKUs from 3,000 to about 2,000. But they had gotten a taste of streamlining and were ready for more.

“Across Pennsylvania, we have all of these different locations, and each one had a very different menu,” Cerullo says. “We had always said, wouldn’t that be great if we could do the same menu everywhere? But these ideas like, Meatloaf is more popular in Danville than in Wilkes-Barre, had taken hold and stuck around.”

No longer. Instead, Cerullo and Cervay led a project to standardize the menus across campuses and create a more curated “recipe toolbox” for site managers to select from.

“Before, site managers could really pick pretty much anything from our recipes, but the fact is, sourcing something for only one or two sites isn’t the best way to do things,” Cervay says. “We needed a more mandated approach for the baseline menus, and then if a larger site wants to add something on, they can choose from what’s now a smaller pool of recipes. In a system as big as ours, that makes things a lot simpler.”

This switch helped stabilize purchases and inventory, allowing the team to coordinate ingredients across patient and retail recipes. They also shortened the menu cycle from three weeks to two.

And for Cerullo, revisiting menus and ingredients also meant refocusing on key priorities for Geisinger as a whole.

“There’s hyperfocus on providing quality meals at affordable prices,” he says. “At Geisinger, we want to make the healthy choice the easy choice. There’s a stigma that healthy means expensive for the customer and time-consuming for the operation. We needed to get back to offering healthy choices at a great value.”

So Cervay and his team set to work making value meals for just $5: ancho-roasted chicken with brown rice and fajita vegetables shrimp in a soy-ginger-garlic marinade served with a vegetable medley and pineapple rice pilaf and blackened tilapia with an herb polenta and fresh green beans.

Photo courtesy of Geisinger Health

“With the loss of retail traffic we’ve had, it is changing our business,” Cervay says. “People are packing lunch or working from home. So we need to tempt people to come in.”

Cervay’s raw food costs on these value meals are as high as 50% however, he says it’s an investment well worth it.

“It’s important for us from a philosophical position to make good on promoting health,” he explains. “It’s one of our ways of getting back to our core values. At the end of the day, what do we really need to focus on? Feeding our patients and our staff in the way they need.”

Striking a balance

For other operators looking to change focus to what will hopefully be a post-COVID world, Cervay recommends a careful balance so as not to overwhelm team members.

“On the leadership level, it’s definitely comforting to have a plan,” Cervay says. “But you have to keep in mind that your front line is focusing on today’s service, today’s supply issues, today’s staffing. We have the luxury of looking ahead, while they’re necessarily stuck in the moment.”

Still, Cerullo says, after more than a year of pandemic-focused thinking, many staffers would likely welcome talking at least a bit about post-COVID operations.

“The difference is seeing the future as a wide-open possibility to make changes, rather than just getting back to where we were before,” Cerullo adds. “Now our conversations are about, what else can we optimize? Could we maybe start delivering food outside to best serve our staff? It feels great to have those conversations and get back to those values.”


Kyk die video: SWERWER - BRIEF AAN DAHLILA Official Video


Kommentaar:

  1. Dounris

    By my 'n soortgelyke situasie.Is gereed om te help.

  2. Ocumwhowurst

    Ek weet hoe dit nodig is om op te tree ...

  3. Vucage

    Uitstekende en tydige boodskap.

  4. Malall

    Wat in my naam is vir jou, jy waardeer die volume van die bors. En die woud is so geheimsinnig, en die trane is so bedagsaam. Almal het regs na links. "Blou lopies - die kar swaai ..." Elke vrou verdien seks, maar nie elke vrou nie - twee keer



Skryf 'n boodskap